cover

001

Inhaltsverzeichnis
 
Buch
Autoren
 
Einleitung
Was ist eigentlich ein »Assessment-Center«?
Anwender von Assessment-Centern in Deutschland
Wie arbeiten Sie mit diesem Buch?
 
Ein Assessment-Center wie (k)ein anderes!
 
Lernen Sie sich selbst kennen!
Schauspieler haben keinen Erfolg
Ihre Wunschposition
Selbstbild – Fremdbild
 
Vor dem Assessment-Center
Am Tag vorher
Am Tag des Assessment-Centers
Bausteine und Ablauf eines Assessment-Centers
Muster-AC zur Auswahl von Führungskräfte-Trainees
Muster-AC zur Auswahl von Verkäufern
Personalentwicklungsseminar für Führungsnachwuchskräfte
 
Der Eröffnungsbaustein
Steckbrief
Partner-Interview
Gruppenvorstellung
 
Gruppendiskussion
Führerlose Gruppendiskussion
Weitere Beispiele für Gruppendiskussionen
 
Rollenspiele
Rollenspiel: Mitarbeitergespräch
Rollenspiel: Verhandlungssituation
Beobachtungsbogen für Rollenspiele
Weitere Beispiele
 
Kurzvortrag, Referat, Präsentation
Zum Beispiel: Die eigene Diplomarbeit
 
Postkorb
Die Bearbeitung eines Postkorbs
Ein Übungsbeispiel
 
Fallstudien
Kurzfälle
Die Bearbeitung von Fallstudien
 
Unternehmensplanspiele
Ein neues Produkt soll eingeführt werden
 
Tests
Intelligenztests
Leistungstests
Projektive Testverfahren
Persönlichkeitsfragebogen
Biografische Fragebogen
 
Interviews
Häufige Fragen
 
Mitarbeiterförderung durch Inhouse-Assessment-Center
Das Auswahl-AC für Führungsnachwuchskräfte
Verhaltens-Planspiele
Neue Trends
Für Topkräfte: das Einzel-AC
Inhouse-Assessment-Center als Erfolgschance
 
Abschlussrunde und Rückmeldung
Übungsplan
Anhang
Literaturhinweise
Register
Copyright

Mosaik
bei GOLDMANN

Buch
Egal, in welcher Branche man sich bewirbt, mit einem sauberen Anschreiben und einem kurzen Vorstellungsgespräch ist es heute selten getan. Bei vielen Großunternehmen gehört das Assessment-Center, in dem der zukünftige Nachwuchs auf Herz und Nieren geprüft wird, inzwischen zum Standardauswahlverfahren. Doch was verbirgt sich hinter diesem AC überhaupt?
Holger Beitz und Andrea Loch erklären, worauf es ankommt: Wie läuft ein Assessment-Center ab und welchen Tests muss sich der Bewerber stellen? Nach welchen Beurteilungskriterien werten die Beobachter? Was bedeutet das Verhalten der Interviewer? Wie präsentiert man sich von seiner besten Seite und wie kann man sich gezielt vorbereiten?

Autoren
Holger Beitz ist Leiter der Personalentwicklung eines großen Versicherungsunternehmens und dort unter Mitarbeit der Koautorin Andrea Loch unter anderem verantwortlich für die Durchführung von Assessment-Centern.

Die Ratschläge in diesem Buch sind von den Autoren und dem Verlag sorgfältig erwogen und geprüft worden, dennoch kann keine Garantie übernommen werden. Eine Haftung der Autoren bzw. des Verlags und seiner Beauftragten für Personen-, Sach- und Vermögensschäden ist ausgeschlossen.
 
Dieser Titel ist bereits als Falken Buch (2846) erschienen.

Einleitung
Man muss ins Gelingen verliebt sein, nicht ins Scheitern.
Ernst Bloch
 

 

Geschafft!«, denken Sie vielleicht, nachdem Sie den Einladungsbrief von der Personalabteilung des Unternehmens bekommen haben, das Sie sich bei Ihren Bewerbungen als Wunschunternehmen ausgesucht hatten. Doch nach der ersten Freude über die übersprungene Hürde beschleicht Sie ein flaues Gefühl im Magen, denn Sie lesen weiter und stellen fest, dass Sie zu einem »Assessment-Center« eingeladen worden sind. An einem Vorstellungsgespräch haben Sie ja schon einmal teilgenommen, aber zwei bis drei Tage Dauerstress, gespickt mit mehreren Übungen, als ein Teilnehmer unter zehn anderen, das ist doch wohl etwas zu viel des Guten.
Bevor Sie nun der Mut verlässt und Sie auf eine weitere Zusage von einem anderen Unternehmen hoffen, sollten Sie dieses Buch über »Assessment-Center« lesen; es verfolgt zwei Ziele:
• Es soll Ihnen eine Orientierung geben, was ein AC, wie das »Assessment-Center« auch abgekürzt genannt wird, überhaupt ist und welche Funktionen es erfüllt, und
• es soll zugleich ein Übungsbuch für Sie sein, mit dem Sie sich auf ein konkretes AC vorbereiten können; ganz gleich, ob Sie sich für eine neue Stelle bewerben oder ob Sie in Ihrem Job eine neue Karriere beginnen und sich an einer unternehmensinternen Weiterbildung beteiligen wollen.
Deswegen verzichten wir auch auf allzu viel Theorie und steigen mehr in die Praxis ein, zeigen Abläufe, stellen Übungen vor, decken Hintergründe auf, damit Sie sich konkret auf Ihr AC vorbereiten können. Natürlich können wir nicht auf alle Spezialitäten und Details der AC-Praxis eingehen; dazu sind die Personalberater und unternehmensinternen Personalfachleute zu erfinderisch und zu kreativ. Aber es haben sich Standards herausgebildet, und auf diese Standards werden wir eingehen und sie näher beschreiben.
Eines sei gleich am Anfang klargestellt: Im Assessment-Center wird Verhalten beobachtet; dieses Verhalten eignet man sich über Jahre hinweg an mit seinen guten und schlechten Seiten. Wenn Sie sich daher erst kurz vor einem Assessment-Center entschieden haben, sich über den Inhalt und Ablauf zu informieren, dürfen Sie von unseren Empfehlungen zu den einzelnen Übungen keine Wunder erwarten. Wir können zwar Orientierungen, Tipps und Hinweise geben, aber trainieren müssen Sie und dafür brauchen Sie nun einmal etwas Zeit. Zeit für die Lektüre, Zeit für Gespräche mit Freunden und Bekannten, Zeit für das Durchspielen von einzelnen Übungen. Nehmen Sie sich diese Zeit, es lohnt sich nicht nur für Ihr Abschneiden im Assessment-Center. Sich und seine Wirkungen in verschiedenen Situationen kennen zu lernen ist ein gutes Training für viele Bereiche in Beruf und Familie.

Was ist eigentlich ein »Assessment-Center«?

Das Wort »Assessment-Center« kommt aus dem Englischen oder besser gesagt aus dem Amerikanischen und heißt wörtlich übersetzt »Beurteilungs- oder Einschätzungs-Zentrum«.
Beschrieben wird damit ein Ereignis oder eine Veranstaltung, bei der mehrere Bewerber durch mehrere Beobachter auf ihre Eignung für eine bestimmte Position hin getestet werden oder bei der festgestellt werden soll, welche Potenziale Mitarbeiter eines Unternehmens für ihre berufliche Entwicklung mitbringen.
Die maximale Teilnehmerzahl an einem AC beträgt 12 Personen, die von 4 bis 6 Beobachtern und 1 bis 2 Moderatoren, meist Psychologen, begleitet werden.
Die Beobachter verfolgen das Verhalten der Teilnehmer bei den verschiedenen Übungen und in den unterschiedlichsten Situationen; ihre Eindrücke und Einschätzungen halten sie dabei schriftlich fest. Dann werden die Einzelbeobachtungen zusammengetragen und – eventuell ergänzt durch spezielle Tests – zu einem Gesamtergebnis zusammengefügt, das so zur Grundlage für die Entscheidung wird, ob ein Bewerber eingestellt werden soll. Diese Entscheidung fällt nie ein einzelner Beobachter, sondern immer das ganze Gremium, das auch als »Beobachterkonferenz« bezeichnet wird.
Kriterium für die Auswahl der Übungen sind die Anforderungen, die die jeweiligen Positionen an die Bewerber und späteren Mitarbeiter stellen; die Anforderungen bestimmen auch, worauf die Vertreter der Unternehmen bei den einzelnen Übungen achten. Doch dazu später mehr.

Kennzeichen eines Assessment-Centers

• Mehrfachbeurteilung
Um subjektive Fehlbeurteilungen zu verringern, wird ein Kandidat von mehreren Beobachtern eingeschätzt.
• Verhaltensorientierung Im AC werden vor allem Übungen eingesetzt, mit denen man das Arbeitsverhalten der Teilnehmer beurteilen kann.
• Methodenvielfalt
Um Fehlerquellen zu vermeiden, werden mehrere Methoden (Bausteine) miteinander kombiniert.
• Anforderungsbezogenheit
Bezugspunkt für die Beurteilung sind die Anforderungen einer Position oder Stelle.
Assessment-Center haben eine lange Geschichte: Sie gehen zurück auf ein Auswahlverfahren für Offiziere, das schon im siebzehnten Jahrhundert eingesetzt worden sein soll. Die Militärs waren es dann wohl auch, die das Verfahren zu Beginn des letzten Jahrhunderts wieder entdeckt und so perfektioniert haben, dass es für Wirtschaftsunternehmen interessant wurde. Der Durchbruch gelang in den Sechzigerjahren; federführend waren dabei amerikanische Großkonzerne wie IBM. Diese brachten das AC dann auch nach Deutschland, wo sich 1977 mehrere große Unternehmen zu dem »Arbeitskreis Assessment-Center, Führungskräfte-Auswahl und -Entwicklung« zusammenschlossen und einen intensiven Gedanken- und Erfahrungsaustausch begannen.
Heute gehört das AC zu den Standardauswahlverfahren vieler Großunternehmen. Im Folgenden finden Sie eine Übersicht der Unternehmen, die zur Zeit ACs für die Bewerberauswahl oder Potenzialbestimmung bei Mitarbeitern im Hause anwenden. Bei diesen Unternehmen können Sie als Bewerber also mit großer Wahrscheinlichkeit damit rechnen, dass ein AC eingesetzt wird.
Aber auch viele kleinere Unternehmen setzen heute ACs ein. In der Regel werden Sie darauf hingewiesen, wenn Sie zu einer Vorstellung in das Unternehmen eingeladen werden. Fehlt ein derartiger Hinweis und ist das »Vorstellungsgespräch« aber über mehr als einen Tag angesetzt, können Sie davon ausgehen, dass ein AC oder ein ähnliches Verfahren geplant ist. Sind Sie sich nicht sicher, rufen Sie in der Personalabteilung des Unternehmens an oder fragen Sie den Personalberater, der mit Ihnen Kontakt aufgenommen hat. Seriöse Unternehmen und Berater werden Sie nicht im Ungewissen lassen über das, was auf Sie zukommt.

Formen des Assessment-Centers

• Auswahl-AC
Auswahl von Bewerbern für eine bestimmte Stelle
• Personal-Entwicklungs-Seminar (PES)
Auswahl und Förderung von Nachwuchskräften aus dem Unternehmen

Anwender von Assessment-Centern in Deutschland

AEG Hausgeräte GmbH, Nürnberg

agiplan Aktiengesellschaft, Mühlheim

Akademie Deutscher Genossenschaften ADG, Montabaur

Hays Ascena AG, Mannheim

Audi AG, Ingolstadt

Bahlsen Snacks Deutschland, Neu-Isenburg

Barclays Capital, Hamburg

Barmer, Wuppertal

Heinrich Bauer Verlag, Hamburg

Bayer AG, Leverkusen

Dr. Blumrath Finanzdienstleistungen AG, Köln

Hugo Boss AG, Metzingen

British American Tobacco (Germany) GmbH, Hamburg

Hubert Burda Media, München

Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG, Berlin

Cognis Deutschland GmbH, Düsseldorf

Colgate-Palmolive GmbH, Hamburg

Daimler-Chrysler Services (debis) AG, Berlin

DePfa-Gruppe, Wiesbaden

Deutsche Ärzteversicherung, Vermittlungs- und

Finanzberatung AG, Köln

Die Bahn, Berlin

Deutsche Krankenversicherung AG, Köln

Deutsche Lufthansa AG, Frankfurt am Main

Deutsche Post AG, Bonn

Deutsche Telekom, Bonn

Deutsche Unilever GmbH, Hamburg

DGZ DekaBank, Frankfurt am Main

Dresdner Bank AG, Frankfurt am Main

EFFEM GmbH, Verden (Aller)

Ferrero oHG mbH, Frankfurt am Main

Fielmann AG, Hamburg

Four Square, Verden (Aller)

Gerling, Köln

Hannover Rückversicherungs-Aktiengesellschaft, Hannover

HeidelbergCement AG, Heidelberg

Henkel KgaA, Düsseldorf

Kienbaum Consultants International GmbH,

Gummersbach

Landesbank Baden-Württemberg LBBW, Stuttgart

Mars GmbH, Viersen

MP Management Consultants GmbH, Wiesbaden

M.S.M Management Consulting GmbH, Wiesbaden

Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft, München

Naspa-Nassauische Sparkasse, Wiesbaden

Network Management Consulting Europe GmbH,

Bad Homburg

persona service Verwaltungs AG & Co. KG, Lüdenscheid

Peters, Schönberger & Partner, München

Peugeot Deutschland GmbH, Saarbrücken

Philip Morris GmbH, München

PricewaterhouseCoopers, Frankfurt am Main

Quelle AG, Fürth

Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH,

Hamburg

ROCHE Diagnostics GmbH, Mannheim

Ruhrgas AG, Essen

R+V Versicherung, Wiesbaden

Sony Deutschland GmbH, Köln

Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH, Hamburg

Tenovis, Frankfurt am Main

Thyssen Krupp Automotive AG, Bochum

Varta AG, Hannover

Westdeutsche Landesbank, Düsseldorf

Wie arbeiten Sie mit diesem Buch?

Dieses Buch ist so aufgebaut, dass wir Sie zunächst bitten werden, sich ein wenig mit Ihrer zukünftigen Stelle zu beschäftigen und die Aufgaben und Anforderungen dieser Stelle zu erarbeiten (Kapitel »Lernen Sie sich selbst kennen!«). Dann sollen Sie sich hinsichtlich der Anforderungen der Stelle selbst einschätzen lernen.
In den weiteren Kapiteln skizzieren wir den Aufbau und die Bausteine von ACn und Personal-Entwicklungs-Seminaren (PESen). Wir stellen jeden Baustein vor, geben Hinweise auf das, was die Beobachter beachten, und geben Tipps, an denen Sie sich bei der Vorbereitung orientieren können. Jedes Kapitel enthält einen Übungsplan, mit dem Sie sich auf den Baustein vorbereiten können, also Übungen zu den Eröffnungssituationen, Gruppendiskussionen, Rollenspielen usw. Am Schluss eines jeden Kapitels finden Sie einen Bogen zu Ihrer persönlichen Stärken-/Schwächenanalyse. Hier können Sie Ihre Selbsteinschätzung eintragen und notieren, was Sie tun wollen um Ihre Stärken auszubauen oder zu erhalten bzw. Ihre schwachen Seiten etwas aufzupolieren.
Am Ende des Buches finden Sie dann noch einmal einen Übersichtsplan zu allen Stärken- und Schwächenprofilen, der zu Ihrem persönlichen Vorbereitungsplan werden sollte, und natürlich den Anhang mit den Lösungsvorschlägen zur Postkorbübung und weiterführender Literatur.
 

Wenn Sie das Buch durchgearbeitet haben, werden Sie feststellen, dass Sie mehr über sich und Ihre Wirkung auf andere erfahren haben. Das wird Sie sicherer machen, denn Sie verfügen nun über ein größeres Handlungsrepertoire. Und darauf kommt es an, wenn man im Beruf und im Leben Erfolg haben will. Wir hoffen, dass Sie sehen werden, dass der wichtigste Erfolgsfaktor beim AC Ihr Vertrauen in Ihre eigenen spezifischen Fähigkeiten ist und nicht Ihr schauspielerisches Talent. Jeder Mensch hat Stärken, die er in dieser Situation für sich nutzen kann.
Nach der Lektüre des Buches dürfte wohl jedem klar sein, dass die Vorbereitung auf ein AC nicht im Schnellkurs erfolgen kann. Sie brauchen Zeit um zu üben, um nachzudenken und an Ihren Stärken und Schwächen zu arbeiten.
Bei der Vorbereitung auf ein AC oder ein PES sind Sie auf andere Menschen angewiesen, mit denen Sie üben können, die Sie über die Wirkungen Ihres Verhaltens informieren usw. Nutzen Sie diese Chance und sprechen Sie Ihre Freunde, Familienmitglieder oder Arbeitskollegen an. So hat die Vorbereitungsphase noch einen positiven Nebeneffekt: Durch den offenen Gedankenaustausch über die Wirkungen des eigenen Verhaltens kommt man sich näher und kann manche Hürde im Zwischenmenschlichen überspringen.

Ein Assessment-Center wie (k)ein anderes!
So, da wären wir endlich. Dieser Stress auf den Autobahnen ist einfach unerträglich. Eine Stunde Stau bei Wuppertal. Gut, dass ich Pufferzeiten eingeplant habe. Bis zehn Uhr sollten wir uns im Schulungszentrum der Hartmann AG einchecken, zehn Uhr Beginn des Assessment-Centers. Den Stadtplan mit der Anfahrtsskizze müsste man auch einmal überarbeiten. Na ja, von einem zukünftigen Verkäufer sollte man schließlich erwarten, dass er sich auch in fremden Städten zurechtfindet.
Das Zimmer ist ja ganz ordentlich, etwas spartanisch, na gut, die eine Nacht bekommen wir schon rum. Welche Voraussetzungen die anderen wohl mitbringen? Meine Schulabschlüsse sind ja ganz okay, und das Reden ist mir ja auch nie schwer gefallen. Aber die Sache mit der Bundeswehr?! Und das Studium war auch etwas lang. Na egal, die anderen kochen auch nur mit Wasser. Sitzt die Krawatte? Daran muss ich mich auch erst noch gewöhnen...
Mal schaun, ob die anderen schon da sind. Die Mitbewerber, Konkurrenten, Mitstreiter, Rivalen, Kampfgenossen im Job-Ring – einer kommt durch. Du bist ganz schön einsam in diesen Minuten vor dem großen Kampf.
In der Halle vor der Arena haben sie Kaffee und Plätzchen für uns aufgebaut. Ein Teil der anderen ist schon da, der Rest findet sich nach und nach ein. Hallo, man begrüßt sich, die Zimmer sind ganz okay, nicht? Eine nette junge Dame, wie sich später herausstellt Psychologin von Beruf, huscht von Bewerber zu Bewerber, fragt nach unseren Namen, stellt sich vor und bittet uns, die Namensschildchen anzuheften, die man für uns vorbereitet hat. So lernen wir Sie schneller kennen, sagt sie, das ist dann nicht so unpersönlich. Aufgefallen ist mir nur, dass sie bei der jungen Blonden mit dem forschen Auftreten etwas mehr gelächelt hat. Na ja, Genossinnen im Kampf um die Gleichberechtigung unter sich.
Kurz vor zehn wird es dann etwas unruhig. Vier arrivierte Herren, elegant gekleidet und mit ausdrucksstarken Gesichtern, mischen sich unter das Volk in der Halle, jeder von ihnen gleicht einem Schicksalsgott. Sie begrüßen jeden von uns, freundlich und mit einem Lächeln auf den Lippen versuchen sie, uns die Scheu zu nehmen. Meine Hände sind etwas feucht, aber meine Stimme klar und deutlich.
Die Psychologin tritt dann wieder in Aktion, fordert uns und die arrivierten Herren auf, in die Arena zu kommen, wo der Kampf gleich losgehen sollte. Sie sagt das natürlich freundlicher; überhaupt gibt sie sich alle Mühe, der Situation etwas von ihrem Schrecken zu nehmen. Der Raum, in den sie uns bittet, ist hell und angenehm. Wir sitzen alle auf etwas unbequemen Stühlen im Kreis, auch die arrivierten Herren und die Psychologin, kein Tisch als Schutz. Die Psychologin beginnt. Sie freut sich mit uns, dass wir heil und wohlbehalten im Schulungszentrum der Hartmann AG angekommen sind. Und natürlich dürfen wir stolz darüber sein, dass wir zu den Auserwählten gehören. Dann erklärt sie uns mithilfe einer Art Tafelersatz, eines Flipcharts, wie sich dieser große Notizblock auf einem noch größeren Ständer mit den weit abstehenden Standbeinen nennt, wie die beiden Tage ablaufen werden. Zuerst wird einer der arrivierten Herren, den sie als Verkaufsleiter ausweist, uns die Hartmann AG vorstellen, dann sind wir selbst dran mit der Vorstellung. Jeder muss einen Steckbrief von sich anfertigen. Dann Pause. Danach die erste Übung, Mittagessen, wieder eine Übung, wieder Pause, noch’ne Übung, Abendessen mit gemütlichem Beisammensein, morgens um neun Uhr soll es weitergehen, Übung, Pause, Übung, Mittagessen, zum Abschluss dann nach einer längeren Pause die Rückmeldung, wie sie das nennt, bei der wir dann wohl erfahren, wer als Sieger aus den beiden Tagen hervorgegangen ist. Nach dieser Orientierung, mit der ich noch so wenig anzufangen weiß wie die Psychologin mit den staksigen Beinen des Flipcharts, an denen sie sich ständig verhakt, stellt uns die Dame die anderen Herren des Gremiums vor, das sie als Beobachterkonferenz tituliert. Alles erfahrene Herren aus dem Verkauf, für den wir ja als Verkäufer ausgesucht werden sollen. Dann noch ein paar persönliche Worte zu sich selbst. 33 Jahre ist sie, hätt’ ich nicht gedacht, verheiratet auch, die Liste der Hobbys und beruflichen Erfahrungen ist beeindruckend, dagegen wird sich mein Steckbrief eher kümmerlich ausnehmen.
Vorstellung der Hartmann AG durch den arrivierten Herrn, der als Leiter des Verkaufs eingeführt wurde: Er berichtet eindrucksvoll über die Erfolge und die Geschäftstätigkeit der Hartmann AG, beschreibt das Aufgabengebiet, für das wir uns beworben haben. Kein Beruf ist so herausfordernd, so anspruchsvoll, stellt so viele Anforderungen an die Persönlichkeit, an das Wissen und die soziale Kompetenz, wie er das nennt, wie der Beruf eines Verkäufers. Ich werde etwas kleiner in meinem Stuhl. Sympathisch ist, dass ich auch ein klein wenig Nervosität bei dem referierenden Herrn verspüre, auch er verhaspelt sich an der einen oder anderen Stelle, vertauscht Worte, spricht Sätze nicht perfekt zu Ende. Das macht Mut. Ob die Beobachter das wohl auch registrieren?
Der Steckbrief ist schnell gemacht. Fünfzehn Minuten hatten wir Zeit, nach fünf war ich fertig. Einigen meiner Mitstreiter ging es ähnlich, kurzer Erfahrungsaustausch, in der Not kommt man sich näher. Fang an, dann hast du es hinter dir, sage ich mir. Den Steckbrief auf die Pinwand genagelt und dann mit möglichst sicherer Stimme zu den einzelnen Stichworten gesprochen. Du stehst mit beiden Beinen auf der Erde, beschwöre ich die Lockerheit meiner Beinmuskulatur. Nach den ersten Worten verschwinden die weichen Knie, ich werde sicherer, sogar ein kleiner Scherz gelingt mir. Na wer sagt’s denn, das wäre geschafft. Den anderen geht es auch nicht besser, das sehe ich ihnen an, aber wesentlich schlechter sind sie auch nicht. Die armen Beobachter, nach dem zehnten Steckbrief sieht man ihnen die Ermüdung schon etwas an. Die Pause haben sich alle verdient.
Die Psychologin stellt uns die erste Übung vor. Es geht um eine Diskussion, die wir in der Gruppe führen sollen. Jeder bekommt einen kurzen Text mit dem Thema, Tische werden in die Mitte geräumt. Die Beobachter bleiben auf ihren Stühlen sitzen, jeder ein Klemmbrett mit verschiedenen Zetteln als Schreibunterlage in seinem Arm. Dann sitzen wir alle da und warten.
Wer fängt an? Meine Strategie aus der Steckbriefübung, als Erster vorzupreschen, verfängt diesmal nicht. Ein etwas hagerer Mittzwanziger fährt mir in die Parade, ergreift das Wort und versucht als Erstes einmal festzustellen, worüber wir eigentlich reden sollen. So gerate ich ein wenig ins Hintertreffen, denn sofort reden fast alle gleichzeitig. Ich schweige – Ruhe und Übersicht ausstrahlen, denke ich mir, nur so kannst du wieder Boden wettmachen. An geeigneter Stelle greife ich ein, versuche zum Kern des Themas mittels einer knackigen These vorzudringen, doch der Hagere würgt mich wieder ab. Ich schweige, versuche aber meine Irritation hinter interessierten Blicken zu verbergen. Die Blonde kommt mir zu Hilfe, meint, man solle sich doch noch einmal mit meiner These auseinander setzen, und so bin ich wieder im Spiel.
Ich wiederhole,