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Inhaltsverzeichnis
 
Einführung
 
I. Ein Konzern entsteht
Aufstieg
Im Siegerland
Inflation und Spekulation
Stabilisierung und Rationalisierung
Auf dem Gipfel
An der Ruhr und in Polen
Im Stahlverein
Gelsenberg-Affäre
Eigene Wege
Energie
Der mitteldeutsche Konzern
Organisation und Entscheidung
Nach neuen Regeln
Autarkie
Aufrüstung
»Arisierung«
 
II. Krieg und Prozess
Ein saturierter Konzern?
Revirements und Arrondierungen
Verträge und Verfügungsmacht
Grenzüberschreitungen
Oberschlesien
Rombach
Vairogs
Dnjepr-Stahl
Kriegswirtschaft und Zwangsarbeit im Altreich
Kohle für den Krieg
Stahl, Geschütze und Granaten
Räder müssen rollen …
Der Familienkonzern
Entschachtelung
Finale Konzentration
Geld und Macht
Nürnberg
Ermittlungen
Verhandlungen
Revisionen
 
III. Rückkehr und Auflösung
Unter alliierter Kontrolle
Auf verlorenem Posten
Vor dem Nichts?
Um den Erhalt des Konzerns
»Neuanfang« im Westen
Abschied von der Steinkohle
Der »neue« Konzern
Kontinuität und Aufbruch
Schatten der Vergangenheit
Entschädigungsansprüche
Im Visier der DDR-Propaganda
Krisen und Auflösung
Erbhofkrieg
Probleme im Strukturwandel
Das Ende
 
IV. Eine deutsche Karriere
Der Spaziergänger
Politik und Privatkastanien
Landschaftspflege
Mythos Flick
Konzernsaldo
Erbgänge
 
Anhang
Anmerkungen
Zeittafel
Abkürzungen
Quellen
Literatur
Personenregister
Copyright

Einführung
Fragt man im feinen Konstanzer Inselhotel nach Friedrich Flick, bekommt man noch heute eine seltsame Geschichte zu hören: Bei schönem Wetter habe sich der hoch betagte Dauergast früh morgens oft zur Uferpromenade fahren lassen. Dort sei er Richtung Yachthafen spaziert, wo seine Limousine bereits auf ihn wartete. Nicht selten habe der Chauffeur ihn dann zum Ausgangspunkt zurückgebracht – und die Ertüchtigung begann von neuem: mit herrlichem Blick über den Bodensee, vor sich die imposante Alpenkette, der Morgensonne entgegen.
Die vier Jahrzehnte, die seitdem vergangen sind, mögen die Details der Anekdote ein wenig abgeschliffen haben; aber vielleicht wirkt sie gerade deshalb wie ein Gleichnis auf die Karriere des Friedrich Flick. Im späten Kaiserreich geprägt, seinen Aufstieg im Ersten Weltkrieg nehmend, die schwierigen Jahre der Weimar Republik geschickt überstehend, im »Dritten Reich« von Erfolg zu Erfolg getragen, gelang dem Selfmademan in den fünfziger Jahren nochmals ein sagenhafter Aufstieg. Hyperinflation, Weltwirtschaftskrise, NS-Boom und Krieg, Nürnberger Prozess, Gefängnis und Wirtschaftswunder – unbeirrbar, so scheint es, schritt Flick über alle wirtschaftlichen und politischen Brüche des 20. Jahrhunderts hinweg. Vorwärts, immer nur vorwärts.
Zu Beginn der zwanziger Jahre war Friedrich Flick bereits aus der Siegerländer Provinz in die Spitze der deutschen Wirtschaftselite vorgestoßen. Vom Stahl kommend, engagierte er sich in der Kohleförderung, im Maschinenbau, in der Chemie- und Papierindustrie. Die Unternehmen, an denen er sich beteiligte, produzierten Badewannen und Eisenbahnwaggons, Flugzeuge und Autos, Sprengstoffe, Panzer und Geschütze. Mit den Beteiligungen wechselten die Schauplätze. Der Sohn eines Holzhändlers und Bauern begann im heimatlichen Umkreis, aber schon bald betätigte er sich überall im Deutschen Reich, dann in den Niederlanden, in Polen, Belgien und Frankreich; seine Erben investierten schließlich auch in den USA.
Weil Flick mit keinem Unternehmen, keiner Branche und keiner Region wirklich identifiziert werden kann, blieb seine Karriere das bis heute einzig Fesselnde an diesem Mann. Er gehört nicht in die Reihe großer Gründerfiguren wie Bosch, Siemens oder Krupp. Technologische Innovation, sozialpolitisches Engagement oder auch nur einen einzigen Betrieb, dessen Schicksal über seinen Tod hinaus mit der Familie verbunden geblieben wäre – all das sucht man bei Flick vergebens. Stattdessen ist sein Name zum Synonym für politischen Opportunismus und den skrupellosen Einsatz wirtschaftlicher Macht geworden.
Zweimal überdauerte Flicks Karriere seinen politisch-moralischen Bankrott: 1932, als er den Konkurs nur dank skandalumwitterter staatlicher Unterstützung abwenden konnte, und nach 1945, als ihm die Amerikaner den Prozess machten – zu offensichtlich war sein Erfolg im Nationalsozialismus gewesen, seine Bereicherung an jüdischem Vermögen, der Profit aus Rüstungsproduktion und Zwangsarbeit. Nicht zuletzt wegen dieser Vorgeschichte schlug Anfang der achtziger Jahre das politische Beben der »Flick-Affäre« die bundesdeutsche Öffentlichkeit über Monate in Bann. Wie es schien, waren sich die Methoden der politischen Einflussnahme im »Hause Flick« seit den zwanziger Jahren auf fatale Weise gleich geblieben. Diesen dritten Skandal überstand der Konzern nicht.
Sich mit Flick zu beschäftigen bedeutet weit mehr, als das Drama der deutschen Wirtschaftsgeschichte im 20. Jahrhundert am Beispiel eines ihrer umstrittensten Protagonisten nachzuzeichnen. Die Karriere des Industriellen – und die seiner Nachkommen – war immer mit der großen Politik verwoben. Die Flicks machten Politik, waren Gegenstand politischer Auseinandersetzungen und dienten der Politik als Vehikel der Propaganda. Das begann in der Weimarer Republik, setzte sich in Nürnberg fort, wo Flick als erster deutscher Industrieller für sein Handeln in der NS-Zeit zur Rechenschaft gezogen wurde, und endete nicht in der deutsch-deutschen Systemkonkurrenz des Kalten Krieges. Je mehr Flick sein öffentliches Bild selbst zu bestimmen suchte, desto mehr galt er der Öffentlichkeit als Exponent eines verhassten Kapitalismus.
Flicks öffentliche Wirkung auf die unternehmerischen Tatsachen zurückzuführen: Darin liegt die eigentliche Herausforderung. Es gilt – anders als in älteren, meist journalistischen Darstellungen1 – Friedrich Flick als Unternehmer ernst zu nehmen. Und es gilt, den Konzern als Ganzes im Blick zu halten. Bei aller Unübersichtlichkeit rasch wechselnder Kapitalbeteiligungen muss die Frage nach der individuellen Verantwortung gestellt werden: für »Arisierung« und Zwangsarbeit, aber auch für die vielen anderen Entscheidungen, die Hunderttausende von Menschen tangierten. Wie war Flicks Holding organisiert, wer traf welche Entscheidungen? Wie weit reichte überhaupt der Einfluss der kleinen Zentrale in Berlin, die bereits Ende der dreißiger Jahre Unternehmen mit rund 100 000 Beschäftigten kontrollierte?
Dieses Buch ist nicht das erste, das den Versuch unternimmt, Flicks Imperium zu durchleuchten. Kim Christian Priemel hat unlängst eine »Konzerngeschichte« vorgelegt, die besonders auf Flicks wechselnde Kapitalbeteiligungen und seine Versuche blickt, sich den jeweils geltenden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen.2 So lässt sich zwar die Entwicklung des Konzerns erzählen, nicht aber die Geschichte seines Eigentümers. Allein die Gewinnoptimierung kann die Komplexität einer Persönlichkeit wie Friedrich Flick nicht erklären: Auch ein Unternehmer ist kein Mann ohne Eigenschaften. Flick lässt sich weder auf den Typus des risikofreudigen Spekulanten reduzieren, noch war er der traditionsbewusste Eisenhüttenmann, als der er sich selbst so gerne sah.
Flick entwickelte früh ein bemerkenswertes taktisches Geschick im Umgang mit Aktionären, Konkurrenten und Politikern. Und schon bald wollte er seine persönliche Herrschaft als Unternehmer dauerhaft gesichert wissen. Das hatte Folgen für die Führung und Expansion des Konzerns und erklärt am Ende auch dessen Untergang. Während andere Industriellenfamilien wie Quandt, Oetker oder Haniel einen Weg für die Erbfolge fanden, der den Bestand ihrer Konzerne sicherte, zeigte Flicks Lebenswerk nur wenige Jahre nach seinem Tod bereits erste Auflösungserscheinungen. Es überdauerte seinen Gründer nur um 13 Jahre.
Wer die Geschichte von Flick verstehen will, muss deshalb dem Mann an der Spitze, auf den alles zulief – im Konzern, in der Familie und in der öffentlichen Auseinandersetzung -, gebührende Aufmerksamkeit zollen. Dabei muss die unternehmerische Logik seiner Entscheidungen im Mittelpunkt stehen. Denn ob es um die Beteiligung an der »Arisierung« ging oder darum, staatliche Subventionen einzufordern: Es war Flick, der entschied, und zwar in der Regel aus konkreten ökonomischen Motiven heraus. Diese gilt es aufzuklären und nach ihren politischen und moralischen Implikationen zu befragen.
Eine Darstellung, die zum historisch-politischen Kern vorzudringen sucht, muss die bis heute fortwirkenden Mythen der öffentlichen Debatte über Flick nicht nur aus dem Weg räumen, sie muss diese selbst zum Thema machen. Das verlangt, das gesamte 20. Jahrhundert in den Blick zu nehmen und nicht etwa bei der Betrachtung des Konzerns in der NS-Zeit stehen zu bleiben. Flicks Verhalten in den zwölf Jahren des »Tausendjährigen Reiches« aufzuklären, wie es die Autoren eines weiteren kürzlich erschienenen Buches unternommen haben, hat besonderes Gewicht.3 Aber man wird es befriedigend nur analysieren können, wenn man von Flicks erster Karriere nicht absieht. Denn schon Ende der zwanziger Jahre, während seines Aufstiegs zur beherrschenden Figur des weltweit zweitgrößten Montankonzerns, zeigte Flick, dass er sein Handwerk verstand. Er hatte es im Ersten Weltkrieg gelernt und in den frühen Nachkriegsjahren perfektioniert.
Flicks dritte Karriere schließlich, begonnen nach seiner Haftentlassung 1950, als er schon im Rentenalter war, darf nicht nur als trotziger Reflex auf die NS-Zeit gesehen werden. Sie ist eine Geschichte eigenen Rechts. Aber die Bedingungen des Wirtschaftens in der prosperierenden Bundesrepublik veränderten sich so rasch, dass die Denkmuster des Patriarchen bald immer häufiger zum Hindernis wurden und die notwendige unternehmerische Anpassung unterblieb. Lange vor dem letzten großen Skandal, der sich mit dem Namen Flick verband, konnte von einer Erfolgsgeschichte deshalb schon keine Rede mehr sein.
Dabei hatten sich Flicks Techniken der Macht über vier politische Systeme hinweg als effektiv erwiesen. Seine unternehmerischen Erfolge begannen im Ersten Weltkrieg mit Geschäften, die sich hart am Rande der Legalität bewegten. Der Siegerländer lernte früh, diskret zu disponieren, mit der Politik zu kalkulieren und sich auf Umbrüche einzustellen. Den Weg in die Unternehmerelite des Ruhrgebiets und zur Beherrschung der Vereinigten Stahlwerke fand er über ebenso komplizierte wie bestens abgeschirmte Finanzgeschäfte. Nachdem ihn der Staat in der Weltwirtschaftskrise vor dem sicheren Bankrott gerettet hatte, begann Flick mit dem Aufbau eines eigenen Konzerns. Es lag in der Konsequenz dieses Handelns, dass er seit 1933 zielstrebig und kühl kalkulierend die Chancen nutzte, die Aufrüstung und »Arisierung« boten.
Der Einsatz politischer Netzwerke setzte sich fort bei der Aneignung fremden Eigentums in den besetzten Gebieten, und diese Expansion beruhte ebenfalls auf nüchternem Kalkül. Längst eingespielt war auch die Arbeitsteilung zwischen der kleinen Berliner Konzernzentrale und den großen Tochterunternehmen, die einerseits geschäftspolitische Freiräume genossen, andererseits der laufenden Kontrolle unterlagen und sich im Zweifelsfall der Autorität des Konzernchefs zu beugen hatten. Der massenhafte Einsatz ausländischer Zwangsarbeiter war Ergebnis dieser Arbeitsteilung: Er fiel zwar in die Verantwortung der einzelnen Unternehmen, beruhte in einigen Geschäftsfeldern aber unmittelbar auf Flicks persönlicher Entscheidung.
Auch nach der Katastrophe hielt Flick am Ideal des persönlichen Regiments in einem nach außen abgeschotteten Familienkonzern eisern fest. Weder der Nürnberger Prozess noch die Landsberger Haftzeit konnten den Alten erschütterten, und die Entflechtungspolitik der Besatzungsmächte bewahrte ihn letztlich davor, in der bald einsetzenden Kohlekrise zum großen Verlierer zu werden. Bei der Abwehr der alliierten Forderungen und mehr noch beim Neuaufbau des Konzerns agierte Flick auf gewohnte Weise; auch sein Comeback während der fünfziger Jahre war geprägt von verdeckten Firmenkäufen und der Verdrängung störender Aktionäre. Ebenso hielt er an der Gewohnheit fest, mit Spenden politische Kontakte zu pflegen und bei sich bietender Gelegenheit zu nutzen – etwa beim erneuten Einstieg in die Rüstungsproduktion.
Flick investierte gezielt in moderne Branchen, und doch trug der erneute Aufstieg bereits Zeichen der Orientierungslosigkeit. Das Ende des Konzerns wird man deshalb nicht allein seinen Erben anlasten können, denen das neue Imperium erst nach dem Ende des Wirtschaftswunders in den Schoß fiel. In ihrem Bestreben, die beim neuerlichen Konzernumbau anfallenden Gewinne mit allen Mitteln am Fiskus vorbeizuleiten, folgten sie freilich ganz den Prinzipien des Gründers.
Friedrich Flick war ein versierter Manipulator, der – nüchtern kalkulierend und doch nicht frei von Sentimentalität – alles tat, um die eigene Souveränität zu garantieren. Diesen persönlichen Herrschaftsanspruch setzte er auch gegenüber seiner Familie rücksichtslos durch. Mit dem gerichtsnotorischen Zerwürfnis zwischen dem Patriarchen und seinem ältesten Sohn begann eine neue Serie öffentlich zelebrierter Affären, die das Interesse eines kritischer werdenden Publikums auf vielfache Weise bedienten. Deshalb genügt es nicht, das Ende des Konzerns als eine bloße Skandalchronik zu beschreiben. Vielmehr muss die Geschichte der Flicks in Beziehung gesetzt werden zum gesellschaftlichen Wandel seit den sechziger Jahren. Dann erst erschließt sie sich: nicht zuletzt als die Geschichte der politischen Öffentlichkeit in einem Land, das sich seiner Vergangenheit zunehmend bewusst zu werden begann.

I. Ein Konzern entsteht

Aufstieg
Anfang der zwanziger Jahre veröffentlichte der Journalist Karl Becker eine Reihe von Presseartikeln, die von einem besonders ruchlosen Unternehmer handelten. Dieser kaufe heimlich Aktien von Montanunternehmen, erobere Hauptversammlungsmehrheiten, kombiniere die Gesellschaften miteinander, schlachte deren Vermögen skrupellos für neue Geschäfte aus und mache auf diese Weise gewaltige Profite. Kaum jemand kannte den Namen, und der Journalist schien besessen davon, ihn endlich bekannt zu machen: Friedrich Flick. Diesem waren solche Artikel unangenehm, Diskretion trug entscheidend zum Erfolg seiner Geschäfte bei. Ob er Becker für einen Querulanten hielt oder für einen kriminellen Erpresser, ist ungewiss. Doch als er erfuhr, dass der Journalist reißerische Dossiers über ihn in Unternehmerkreisen anbot, kaufte er ihm sein Material kurzerhand ab. Während der nächsten zwei Jahrzehnte stattete Flick Becker regelmäßig mit Geld aus und gewährte ihm am Ende noch eine private Rente.
Dass bis heute wenig über die frühen Jahre Friedrich Flicks bekannt ist und sich umso mehr Mythen um seinen Aufstieg ranken, zählt zu den größten und dauerhaftesten Erfolgen eines Unternehmers, der zeitlebens alles daran setzte, sein öffentliches Bild selbst zu kontrollieren. In den ersten Jahren ließ sich das noch leicht mit etwas Geld bewerkstelligen, da Flick tatsächlich ein unbekannter Außenseiter war. Wäre es nach ihm gegangen, hätte sich daran auch nichts geändert. Spätestens 1923 war diese Strategie aber nicht mehr durchzuhalten, weil Flicks Beteiligungsimperium inzwischen eine Größe erreicht hatte, die sich kaum noch verheimlichen ließ.1
Als die Berliner Journalisten sich für den Homo novus zu interessieren begannen, tappten sie lange im Dunkeln. In der Kriegswirtschaft und während des großen Durcheinanders der Inflationsjahre sei Flick wohl »mit beiden Füßen in den Kessel des Umschichtungsprozesses« gesprungen, »ein paarmal tüchtig untergetaucht« und dann als »neuer schwerindustrieller Trustkönig wieder zum Vorschein« gekommen. Fünf Jahre nach Kriegsende, so der Wirtschaftsjournalist Felix Pinner 1923, galt der unbekannte Siegerländer unter seinen Branchenkollegen und bei den Direktoren der Großbanken längst als einer »der Mächtigsten, Erfolgreichsten und Geschicktesten«. In diese Bewunderung mischte sich allerdings auch Skepsis, denn Flick war nicht der einzige Unternehmer, der in dieser Zeit mit spekulativen Aktiengeschäften binnen kürzester Frist zu gigantischem Reichtum gelangte. Doch im Gegensatz zu den »Königen der Inflation« wie Hugo Herzfeld oder Camillo Castiglioni setzte sich Flicks Erfolg unter wechselnden politischen und wirtschaftlichen Bedingungen über Jahrzehnte fort.2
Mit enormem Fleiß und großer Disziplin, in einer Mischung aus taktischem Geschick und Skrupellosigkeit hatte Friedrich Flick seinen Weg gemacht. Da passte es ins Bild, dass sich der Unternehmer aus einfachsten Verhältnissen emporgearbeitet und eine geradezu amerikanische Karriere hingelegt hatte. Nicht ohne Bewunderung hoben selbst die alliierten Ermittler nach dem Zweiten Weltkrieg Flicks »bescheidene Herkunft aus einer kleinbäuerlichen Familie« hervor. Dabei geriet ein wenig aus dem Blick, dass Flicks familiärer Hintergrund, seine Ausbildung und auch seine ersten Karriereschritte für eine Unternehmerlaufbahn im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts keineswegs untypisch waren. Sieht man von den großindustriellen Dynastien ab, rekrutierte sich der unternehmerische Nachwuchs zu dieser Zeit meist aus Familien, die entweder bereits kaufmännisch tätig waren oder als Beamte und Bildungsbürger für eine gute Ausbildung sorgten.
Der am 10. Juli 1883 in Ernsdorf bei Kreuztal im Siegerland geborene Friedrich Flick genoss neben der Unterstützung durch seine Familie vor allem den Rückhalt eines regionalen Milieus, das seine Entfaltung nachhaltig begünstigte. Der Vater Ernst Flick betrieb die karge Ernsdorfer Landwirtschaft längst nur noch im Nebenerwerb und betätigte sich in dem alten Industrierevier vor allem als Holzhändler. Er muss recht erfolgreich gewesen sein, denn über die Jahre hatte der alte Flick Anteile an einer Reihe Siegerländer Erzgruben erworben. Noch viele Jahrzehnte später sprach Flicks Vetter Konrad Kaletsch mit Hochachtung von seinem Patenonkel, der ein »harter und mit seinen stahlblauen, durchdringenden, beinahe beherrschenden Augen auch hartköpfiger Mann« gewesen sei. Ernst Flick hatte die Namen seiner drei Söhne ganz im Geist des jungen Kaiserreichs gewählt: Der Erstgeborene hieß Wilhelm, der Jüngste Otto. Den protestantischen Kaufmannshaushalt regierten »Bescheidenheit« und »eiserner Fleiß«. Ganz ähnlich lagen die Verhältnisse in der Verwandtschaft, etwa bei den Eltern Konrad Kaletschs, dessen Mutter aus der Familie Flick stammte. Sie hatte in eine Kreuztaler Kaufmannsfamilie eingeheiratet, die nicht nur eine Gastwirtschaft betrieb, sondern sich auch im Eisenhandel betätigte.3
Friedrich Flicks Ausbildung entsprach diesem bürgerlichen Familienhintergrund: Als »Fahrschüler« pendelte er mit der Bahn zum Siegener Realgymnasium, dem er 1901 nach der elften Klasse mit leidlichen Noten den Rücken kehrte. Dank väterlicher Protektion konnte der »Einjährige« eine kaufmännische Lehre bei der Actien-Gesellschaft Bremerhütte in Kirchen an der Sieg beginnen. Es folgte der einjährig-freiwillige Militärdienst beim 167. Infanterie-Regiment in Kassel. 1905 ging Flick zum Studium an die kurz zuvor gegründete Handelshochschule in Köln, wo er im Sommer 1907 mit durchweg vorzüglichen Noten seinen Abschluss als Diplomkaufmann machte. In Köln studierte Flick unter anderem bei Eugen Schmalenbach, einem frühen Verfechter der modernen Bilanztheorie und einer systematischen Kostenrechnung im Unternehmen. Aufgrund seiner 1919 publizierten »Grundlagen dynamischer Bilanzlehre« gilt Schmalenbach als einer der Gründerväter der Betriebswirtschaftslehre in Deutschland. Flick hat später zwar betont, dass die Ausbildung in Köln für seinen »Werdegang von außerordentlicher Bedeutung« war; dem Kreis der wesentlich jüngeren so genannten »Schmalenbach-Schüler« kann er gleichwohl nicht zugerechnet werden. Zwar ist belegt, dass Flick die Kölner Universität 1925 mit 100 000 Mark unterstützte. Aber Grund für diese Stiftung waren weder sentimentale Studienerinnerungen noch dauerhafte Verbundenheit mit seinem akademischen Lehrer. Die Spende war ein Mittel zum Zweck und diente dem Erwerb der Ehrendoktorwürde.4
Die Ausbildung an der Kölner Handelshochschule zeichnete sich weniger durch ihren akademischen Charakter aus als vielmehr durch Praxisnähe: Es wurde nicht nur in Volks- und Betriebswirtschaftslehre, sondern auch in Französisch, Rechtslehre und »mechanischer Technologie« geprüft. Daneben standen Schreibmaschinenschreiben und Stenografie auf dem Lehrplan. Die praxisorientierte Ausbildung dürfte Flick gefallen haben, denn er hielt engen Kontakt zu seinem Lehrbetrieb, über dessen Buchhaltung und Selbstkostenrechnung er dann seine betriebswirtschaftliche Abschlussarbeit schrieb. Seine volkswirtschaftliche Arbeit über »Neuere Geschichte und gegenwärtige Lage des Siegerländer Eisensteinbergbaues« befasste sich ebenfalls mit der Wirtschaft des heimischen Reviers. Die »recht tüchtige Arbeit« zeigte, dass Flick sich ein fundiertes eigenes Urteil über die Strukturprobleme des Siegerlandes gebildet hatte. Noch bevor er die letzten Prüfungen absolviert und am Ende mit Auszeichnung bestanden hatte, konnte er einen ersten Arbeitsvertrag unterschreiben – als kaufmännischer Bürovorsteher der Bremerhütte, die ihm schon wenig später Prokura erteilte.5

Im Siegerland

Die gesellschaftliche und politische Bedeutung der Eisen- und Stahlbranche in den Jahren vor dem Ersten Weltkrieg ist am ehesten mit der Bedeutung der Automobilindustrie gegen Ende des 20. Jahrhunderts zu vergleichen. In diesem Wirtschaftszweig trat Friedrich Flick im Alter von 24 Jahren seine erste Führungsposition an. Er blieb fünf Jahre bei der Bremerhütte, die sich während dieser Zeit zwar auf Modernisierungskurs befand, deren finanzielle Lage aber so angespannt blieb, dass keine Gewinne ausgeschüttet werden konnten. Flick hat in der Rückschau wiederholt betont, seine Lehrjahre bei Unternehmen mit knapper Kasse seien für ihn besonders prägend gewesen. Ein solches Unternehmen war zweifellos auch seine nächste Station, die Eisenindustrie zu Menden und Schwerte AG, die am Nordrand des Sauerlandes ein Stahlund Walzwerk betrieb. Menden und Schwerte war zwar ein Sanierungsfall, aber Flick bot sich hier die Chance auf einen Vorstandsposten, und so wechselte er im Frühjahr 1913 von der Sieg an den Rand des Ruhrreviers. Die neue Position als kaufmännischer Direktor versetzte den 29-Jährigen in die Lage, um die Hand von Marie Schuss anzuhalten, der Tochter eines angesehenen Siegener Textilhändlers und Stadtrats. Einen Monat nach dem Aufstieg in den Vorstand fand die Hochzeit statt: Der Holzhändlersohn und frischgebackene Hüttendirektor hielt Einzug im Establishment des Siegerlandes.6
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Der junge Hüttendirektor Friedrich Flick heiratet 1913 Marie Schuss, Tochter aus gutem Siegener Haus.
Weniger erfreulich war die geschäftliche Lage von Menden und Schwerte, denn das Unternehmen war dringend auf frisches Geld angewiesen. Flick veranlasste zunächst einmal einen Kapitalschnitt und akquirierte neue Mittel von über drei Millionen Mark. So konnten die Verluste der Vorjahre gedeckt, neue Rücklagen gebildet und dringend erforderliche Sonderabschreibungen vorgenommen werden. Flick dürfte froh gewesen sein, als sich ihm zwei Jahre später die Gelegenheit bot, ins Siegerland zurückzukehren. Die Aktiengesellschaft Charlottenhütte in Niederschelden an der Sieg war auf der Suche nach einem Nachfolger für den kaufmännischen Vorstand Ernst Schleifenbaum, der die Leitung der Dillinger Hütte an der Saar übernommen hatte. Flicks Berufung bedeutete nicht nur einen weiteren Karriereschritt, sondern war vor allem auch ein Beleg für das Ansehen, das er sich im Siegerland inzwischen erworben hatte; im Aufsichtsrat der Charlottenhütte waren neben den Schleifenbaums mit Heinrich Macco, Adolf Oechelhäuser und Viktor Weidtmann maßgebliche Vertreter der regionalen Wirtschaftselite versammelt. 7
Die Charlottenhütte war eines von vier großen Montanunternehmen im Siegerland und galt als finanziell solide. Von der Kohle abgesehen, verfügte das Unternehmen über sämtliche Einrichtungen der Stahlproduktion einschließlich eigener Erz- und Kalkgruben. In ihren beiden Hochöfen stellte die Charlottenhütte zunächst Roheisen her, wobei zugekaufter Koks als Energieträger diente. Das Roheisen war nur ein Zwischenprodukt, ein stark kohlenstoffhaltiges, sprödes Metall, das weder geschmiedet noch gewalzt werden konnte. Erst im Stahlwerk reduzierte die Charlottenhütte den Kohlenstoffgehalt. Dazu setzte man das sogenannte Siemens-Martin-Verfahren ein, bei dem Roheisen gemeinsam mit Schrott zu Stahl gekocht wird. Der Rohstahl wurde dann zu Brammen vergossen und anschließend im Walzwerk weiterverarbeitet. Dort erst entstanden echte Handelsprodukte wie Bleche, Schienen, Träger und Stabstahl. Daneben unterhielt die Charlottenhütte aber auch eine Schmiede und eine Gießerei, deren Fertigprodukte vor allem bei der Eisenbahn sowie im Schiff- und Maschinenbau Abnehmer fanden.8
Im Gegensatz zu den vielen kleinen Konkurrenten im Siegerland war die Charlottenhütte zwar ein integrierter Betrieb. Aber der Vergleich mit der Konkurrenz in den Montanrevieren an Ruhr und Saar, in Oberschlesien und Lothringen fiel gleichwohl ernüchternd aus. Flick war kaufmännischer Direktor eines Unternehmens, das nicht einmal ein Prozent des deutschen Stahls herstellte. Ein einziges Stahlwerk an der Ruhr übertraf die Erzeugung der Charlottenhütte mühelos um das Zehnfache. Krupp beispielsweise fabrizierte zwanzig Mal so viel Rohstahl, und der Ausstoß der Essener Gussstahlfabrik lag fast doppelt so hoch wie die Gesamtproduktion sämtlicher Unternehmen des Siegerlandes. Zudem fehlte der Charlottenhütte die eigene Kohle, was im deutschen System der über Kartelle und Syndikate organisierten Produktion erhebliche Mehrkosten zur Folge hatte. Während die integrierten Werke an der Ruhr ihre Kokskohle selbst förderten, hatte die Charlottenhütte neben den deutlich höheren Einkaufspreisen auch die Transportgebühren zu tragen.9
Diese strukturellen Nachteile der Siegerländer Industrie waren seit vielen Jahren bekannt und durch Subventionen – vergünstigte Bahntarife, Kohlenbezug von staatlichen Zechen außerhalb des Syndikats – etwas abgemildert worden. Der Krieg jedoch schuf völlig neue Bedingungen. Genau an diesem Punkt setzte der junge kaufmännische Direktor an: Nur wenige Monate nach seinem Amtsantritt präsentierte Flick seinem Aufsichtsrat einen ersten ambitionierten Fusionsplan. Nach Überwindung einigen Widerstands übernahm die Charlottenhütte Anfang 1916 den »in Normalzeiten in ewigen Nöten gewesenen« Cöln-Müsener Bergwerks-Actienverein, der in Kreuztal drei Hochöfen betrieb und bei Müsen über ein eigenes Erzbergwerk verfügte. Noch im gleichen Jahr gliederte sich die Charlottenhütte zwei zusätzliche Eisensteinzechen an, die Gewerkschaft Knappschaftsglück im benachbarten Neunkirchen sowie, etwas weiter entfernt, die Gewerkschaft Louise im oberhessischen Nieder-Ohmen. Mit der Eichener Walzwerk und Verzinkerei AG in Kreuztal kam anschließend ein reiner Verarbeitungsbetrieb hinzu. Im letzten Kriegsjahr kulminierte die Einkaufstour in vier Übernahmen. Neben der Brachbacher Erzgrube Wernsberg waren das drei weitere Verarbeitungsbetriebe: die beiden Feinblechstraßen der Siegener Ax, Schleifenbaum & Mattner GmbH, das Walzwerk der Siegener Eisenindustrie AG, vormals Hesse & Schulte in Weidenau, sowie die Siegener Eisenbahnbedarf AG. Während die Charlottenhütte die kleineren Betriebe mit flüssigen Mitteln einfach aufkaufte, wickelte sie die größeren Geschäfte stets nach demselben Muster ab; sie erhöhte ihr Kapital und entschädigte die Eigentümer der Übernahmebetriebe teils mit eigenen Aktien, teils mit zusätzlichen Barzahlungen. Zwischen Kriegsbeginn und Sommer 1919 vervierfachte sich die Bilanzsumme der Charlottenhütte, während sich ihr Aktienkapital lediglich von 5 auf 12,5 Millionen Mark erhöhte.10
Später ist dieses vom »Neuerer und Gestalter« Friedrich Flick angestoßene Fusionsfieber als weitsichtige strukturpolitische Tat beschrieben worden, die nur wegen der Trägheit und des Egoismus alteingesessener Unternehmerfamilien nicht zum erwünschten Erfolg, zu den angeblich angestrebten »Vereinigten Siegerländer Werken« geführt habe. Richtig daran ist, dass die unter Flicks Federführung von der Charlottenhütte umgesetzte Strategie einem bereits seit Längerem anhaltenden Trend folgte. Schon die in der Vorkriegszeit zwischen Ruhr und Sieg ausgetragenen Konflikte um die Roheisen- und Stahlwerksverbände hatten gezeigt, dass ein Zusammenschluss der kleinen Werke im Siegerland auf mittlere Sicht unumgänglich war. Um die Rationalisierung der Branche voranzutreiben, wollte die Ruhrindustrie dem Siegerland in den Syndikaten nur noch eine Gesamtquote zugestehen, die dann innerhalb der Region auf die einzelnen Werke aufzuteilen war. Ziel dieser Politik waren integrierte Großbetriebe, in denen die einzelnen Produktionsstufen vom Bergbau über die Eisen- und Stahlproduktion bis hin zur Weiterverarbeitung zusammengefasst waren. Mit der Angliederung kleinerer Werke konnten deren Verbandsquoten auf die wenigen zukunftsfähigen Betriebe übertragen werden.
Integrierte Betriebe profitierten besonders von den Syndikaten, die den Markt regelten. Sie vermieden einen ruinösen Wettbewerb, sprachen ihre Preise ab und einigten sich auf Produktionsquoten. Ein reines Hüttenwerk hatte beispielsweise hohe Syndikatspreise für Kokskohle zu bezahlen; indem es eigene Bergwerke erwarb und Kohle künftig im Selbstverbrauch bezog, konnte es seine Kosten senken. Ein reines Walzwerk zahlte Verbandspreise für Stahlblöcke oder Halbzeug; sobald es sich einem Hütten- und Stahlwerk anschloss, konnte es zum Selbstkostenpreis mit Rohmaterial beliefert werden. Gemischte Werke profitierten auf jeder Produktionsstufe von den beträchtlichen Zwischengewinnen. Räumlich integrierte Betriebe konnten zudem sparsamere Techniken einsetzen. Standen die Hochöfen ununterbrochen im Feuer, diente ihr Gichtgas als wichtige Energie- und Kraftquelle für den gesamten Betrieb.11
Die entscheidenden Voraussetzungen für den aggressiven Wachstumskurs der Charlottenhütte schuf der Krieg. Zwar stellte diese kaum direkten Heeresbedarf her, aber sie profitierte, wie die gesamte Branche, von der gewaltigen und bis dahin unvorstellbaren Nachfrage nach Stahl – Stahl für Waffen, Munition und Ausrüstungsgegenstände. Im Laufe der ersten beiden Kriegsjahre wurde immer deutlicher, dass der Waffengang nicht länger ein rein militärisches, sondern mehr noch ein industrielles Kräftemessen war, das die Mobilisierung der gesamten Gesellschaft erforderte. In den großen Abnutzungsschlachten des Jahres 1916 wurde mitunter an einem einzigen Tag mehr Munition verschossen als im gesamten Deutsch-Französischen Krieg von 1870/71. Mit dem im Spätsommer 1916 von der Obersten Heeresleitung aufgelegten Hindenburgprogramm sollte die Rüstungsproduktion durch zusätzliche Arbeitskräfte, die Beseitigung von Rohstoffengpässen und mittels einer verbesserten Organisation deutlich gesteigert werden. Zu diesem Zweck wurden die Unternehmen stärker als bisher in die Kriegswirtschaftsverwaltung einbezogen. In einem unübersichtlichen und leicht korrumpierbaren System aus privat-öffentlichen Kriegsgesellschaften, Selbstverwaltungskörperschaften, Zwangssyndikaten und staatlichen Behörden dominierten nun die Repräsentanten der Industrie die Rohstoffbewirtschaftung. 12
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Flick nutzt seit 1915 die Chancen, die der Erste Weltkrieg einem kleinen Stahlproduzenten wie der Charlottenhütte bietet.
Die Rüstungsanstrengungen des Hindenburgprogramms waren die eigentliche Grundlage für den Erfolg der Charlottenhütte, deren Direktor Friedrich Flick sich mit Bravour im politischen Geflecht der Bewirtschaftungsgremien bewegte. Hier erst fand er zum selbständigen Unternehmertum. Flicks Erfolg war eng mit der Kenntnis technischer Prozesse verknüpft, die ihm eine ausgezeichnete Verhandlungsposition verschaffte. Vor allem setzte er auf die Förderung von Manganerz, einen für die Legierung hochfesten Waffenstahls unverzichtbaren Rohstoff, der bis zum Beginn der Seeblockade in geringem Umfang zwar auch im Inland gefördert, in viel größeren Mengen aber aus Nordafrika und Südamerika bezogen wurde. Im Krieg fielen diese Importe aus, während der Bedarf enorm anstieg. Plötzlich rückte die Charlottenhütte mit ihrer Manganerzförderung in eine kriegswichtige Position, und Flick verstand es, sie für sein Unternehmen zu nutzen.
Der Erfolg der Charlottenhütte verdankte sich letztlich einem Zufall. Unter der Leitung des technischen Vorstandes Wilhelm Petersen hatte man auf der Hütte in Niederschelden seit geraumer Zeit an einem Verfahren getüftelt, bei dem Stahlspäne und manganhaltige Schlacken im Hochofen eingesetzt werden sollten. Die Schlacke wurde seit Jahrzehnten ungenutzt auf Halde geschüttet, und auch die bei der Weiterverarbeitung in den Drehereien anfallenden Stahlspäne galten als Abfall. Die technischen Versuche zur Weiterverwertung dieser Rohstoffe konnten auf der Charlottenhütte bis Ende 1916 erfolgreich abgeschlossen werden. Flick hatte sie nach Kräften gefördert, bot das Verfahren doch Aussicht auf stark sinkende Selbstkosten. Während die Schlacken praktisch zum Nulltarif vor der Hütte lagerten, lieferten die Drehspäne einen höheren Eisengehalt als jedes Erz. Im Krieg bot sich deshalb ein Tauschgeschäft an, das unter regulären Marktverhältnissen undenkbar gewesen wäre: Während die Charlottenhütte große Teile ihrer Manganerzförderung an die Konkurrenz abgab, wurde sie von dieser mit Drehspänen versorgt, die bei der Waffen- und Munitionsproduktion verstärkt anfielen.13
Die im Herbst 1916 neu gegründeten halbstaatlichen Kriegsgesellschaften waren das Einfallstor für diese Strategie. Binnen kurzer Frist entstand hier ein System neuer Syndikate. So koordinierte die Eisenzentrale in mehreren Untergesellschaften nicht nur die Verteilung der knappen Manganerze, sondern auch die Interessen der Schrotthändler und -verbraucher. Den Händlern wurde eine feste Gewinnmarge zugestanden, wenn die anfallenden Schrottmengen in vollem Umfang wiederverwertet wurden – in Friedenszeiten sorgten die Schrotthändler bei sinkenden Profiten immer wieder für künstliche Angebotsverknappungen, um auf diese Weise den Preis nach oben zu treiben. Im Krieg war das politisch unerwünscht. Für den Handel mit Stahlspänen wurde sogar eine eigene Gesellschaft errichtet, um den wertvollen Rohstoff vollständig erfassen und innerhalb des Bewirtschaftungssystems vom gewöhnlichen Schrott trennen zu können. Zugleich sorgte die Eisenzentrale dafür, dass Schrott und Späne aus den besetzten Gebieten abtransportiert und für die deutsche Kriegswirtschaft nutzbar gemacht wurden. Darunter fiel auch der Kriegsschrott von der Front – für die Unternehmen ein besonders effektiver Verwertungskreislauf. Allerdings lud das Bewirtschaftungssystem zur Selbstbedienung förmlich ein, da die von den Gremien beschlossenen Kontingente mit den tatsächlichen Lieferungen häufig nicht übereinstimmten und auch beim Bahntransport immer wieder Engpässe auftraten.14
Flick repräsentierte die Charlottenhütte persönlich in den Beiräten von Eisenzentrale und Spänehandelsgesellschaft. Dort knüpfte er zum ersten Mal Kontakte außerhalb seines heimischen Reviers. Es gelang dem jungen Hüttendirektor, die mangelnde Transparenz des Systems für sich zu nutzen und die Interessen seines Werkes äußerst wirkungsvoll zu vertreten. Beim Kommissariat der Eisenzentrale baute er auf die Unterstützung durch Rittmeister Walter Tag – ein Geschäftskontakt, der, wie andere Kontakte aus dieser Zeit auch, in Flicks späterer Karriere noch eine wichtige Rolle spielen sollte. Die Eisenzentrale sorgte dafür, dass die Charlottenhütte, neben der Siegener Rolandshütte, unter den westdeutschen Werken vorrangig mit Spänen beliefert wurde. Diese Vorzugsbehandlung galt selbst dann, wenn der Konkurrenz dadurch Schaden entstand. Die einzigartige Position der Charlottenhütte lässt sich daran ablesen, dass dem kleinen Werk im ersten Halbjahr 1917 fast 17 Prozent aller im Reich verfügbaren Drehspäne zugeteilt wurden.15
Die Bilanz für das Geschäftsjahr 1917/18 fiel entsprechend großartig aus. Trotz der zahlreichen Unternehmensübernahmen schwamm die Charlottenhütte förmlich im Geld. Allein die flüssigen Mittel in Höhe von rund 20 Millionen Mark übertrafen das Aktienkapital um mehr als das Doppelte. Binnen drei Jahren hatten sich die Bankguthaben um das Neunfache, der Wertpapierbesitz sogar um das Zwanzigfache vergrößert. Dabei verschleierte die Handelsbilanz das wahre Ausmaß der Gewinne noch, obwohl die Charlottenhütte inzwischen eine Dividende von 24 Prozent an ihre Aktionäre ausschüttete – dreimal so viel wie im ersten Kriegsjahr. Die Abschreibungen lagen fünfmal so hoch wie 1915, und im Bilanzposten »Vorräte« dürften gegenüber den ausgewiesenen 1,8 Millionen Mark noch erhebliche stille Reserven geschlummert haben. Trotz der offenkundig glänzenden Geschäftslage beklagte der Vorstand in seinen alljährlichen Berichten rituell die kriegsbedingten »Hemmnisse und Erschwerungen des Betriebes«, den Mangel an geeigneten Betriebsstoffen und geschulten Arbeitern sowie die »außergewöhnliche Entwertung der Werksanlagen«.16
Das war eine gezielte Täuschung der Öffentlichkeit, denn beim Volk kamen die hohen Kriegsprofite nicht gut an. Während die Lebensmittelversorgung zusammenbrach, die Bevölkerung im »Steckrübenwinter« hungerte und fror, profitierten die Unternehmen von den verstärkten Rüstungsanstrengungen. Sie provozierten Unruhe an der »Heimatfront« und fanden sich in einer Reihe mit dubiosen »Schiebern« und »Kriegsgewinnlern«. Im Dezember 1916 war bereits eine Reichstagskommission eingesetzt worden, in der die Kriegslieferungen und vor allem die dabei erzielten Gewinne genauer unter die Lupe genommen werden sollten. Dieser Hintergrund erklärt, warum die Charlottenhütte in den von Flick verantworteten Geschäftsberichten immer knappere Angaben über die Gewinnverwendung machte und stattdessen lieber die verhältnismäßig geringen Einzahlungen in den Arbeiterversorgungsfonds hervorhob. Auch gegenüber den Behörden war es nicht opportun, die Gewinnentwicklung offenzulegen. In der Eisenzentrale kam man jedenfalls nach einem gründlichen Bilanzvergleich zu dem Schluss, dass es gar »keinen erhebenden Eindruck« mache, »wenn von einzelnen Werken auch jetzt noch immer die üblichen Klagen über zu niedrige Preise sich in ihren Geschäftsberichten finden«.
Auf die Sicherung des »Burgfriedens« zielte auch das 1916 erlassene Kriegssteuergesetz, das die »Mehrgewinne« der Kapitalgesellschaften zusätzlich besteuerte. Als Berechnungsbasis diente dabei der in den letzten Friedensjahren erzielte Durchschnittsgewinn. Allerdings hatte das Gesetz unbeabsichtigte Folgen – im Fall der Charlottenhütte trug es jedenfalls mit zum Expansionskurs bei. Das preußische Handelsministerium lag durchaus richtig mit seiner Einschätzung, dass bei Flicks Firmenkäufen mitunter sehr hohe Kaufpreisforderungen akzeptiert wurden, nur um »alsdann hierauf beträchtliche Abschreibungen zu machen und so die Höhe der Betriebsgewinne zu verdecken«. Das Kriegssteuergesetz schuf gegenüber diesem Steuersparmodell noch einen zusätzlichen Anreiz zur Expansion: Die Charlottenhütte übernahm nicht nur kleinere Unternehmen, sondern gleichzeitig auch deren steuerlichen Friedensgewinn, so dass auf diesem Wege Kriegssteuern gespart werden konnten.17
Flick dachte über das Kriegsende hinaus. Üblicherweise ließ sich kräftiges Wachstum in der Kriegswirtschaft durch Produktionssteigerung und den Bau neuer Fertigungswerkstätten für den Heeresbedarf bewerkstelligen. Allerdings folgten aus solchen Investitionen auf mittlere Sicht große Risiken, denn ob die neuen Anlagen auch in Friedenszeiten rentabel arbeiteten, war schwer abzuschätzen. Die Charlottenhütte hingegen machte ihre Gewinne vor allem im Einkauf, dank preiswerter Rohstoffe und sinkender Selbstkosten, und schuf sich damit den Spielraum für die Übernahme kleinerer Verarbeitungsbetriebe, deren Produktion zumindest während des Krieges weiterlief. So baute die Charlottenhütte ihre Position innerhalb des Siegerlandes aus und sicherte sich zugleich für die Zeit nach dem Krieg ein großes Rationalisierungspotential. Sollten dann die regionalen Standortnachteile wieder wirksam werden, war es jederzeit möglich, die Neuerwerbungen stillzulegen, ihre Syndikatsquoten auf das Stammwerk zu übertragen und dessen Kapazität nach Bedarf auszubauen. Die steuerlichen Vorteile rundeten diese Strategie ab.
Flick nutzte die ihm sich bietenden Chancen nicht nur zur Vermehrung des Vermögens der Charlottenhütte, sondern auch für sich selbst. Bis heute ist ungeklärt, wie es dem kaufmännischen Direktor gelang, binnen kürzester Zeit zum Hauptaktionär seines Unternehmens aufzusteigen – fest steht nur, dass er die Kapitalmehrheit spätestens 1921 unter seine Kontrolle gebracht hatte. Sobald ein Vorstand einer Aktiengesellschaft in großem Stil deren Aktien privat erwirbt, bewegt er sich grundsätzlich in einer Grauzone. Der Vorstand hat ausschließlich zum Wohle des Unternehmens zu handeln. Falls er im Namen der Gesellschaft Geschäfte macht, bei denen ein unmittelbar privater Nutzen abfällt und das Unternehmen womöglich sogar geschädigt wird, ist die Grenze zur Untreue überschritten. Friedrich Flick hat sich nie selbst dazu geäußert, auf welche Weise er die für seine Karriere entscheidende Hürde vom angestellten Manager zum Mehrheitsaktionär genommen hat. Da die wenigen greifbaren Indizien dafür sprechen, dass sich seine Methoden hart am Rande der Legalität bewegten, schwieg er wohl aus gutem Grund.
Flick begann zunächst heimlich, Aktien der Charlottenhütte zu erwerben. Die Voraussetzungen dafür waren günstig, da die Gesellschaft traditionell einen weit gestreuten Aktionärskreis, aber keinen dominierenden Großaktionär hatte. Hinzu kam, dass Friedrich Flick mit seiner Expansionspolitik selbst entscheidend dazu beitrug, dass sich die Besitzverhältnisse immer wieder wandelten – bei jeder Kapitalerhöhung und bei jedem Aktientausch traten neue Eigentümer auf den Plan. Die vielen Unternehmensübernahmen, bei denen Aktien der Charlottenhütte gegen Anteile der aufgekauften Gesellschaften ausgetauscht wurden, boten besonders günstige Gelegenheiten, um in den Kreis der Charlottenhütte-Aktionäre einzudringen. Flick suchte die Übernahmekandidaten ja selbst aus und führte die Verhandlungen mit den Eigentümern persönlich. Deshalb hatte er es auch in der Hand, sich schon weit vor Abschluss der Fusionsverträge günstig an einem aufzukaufenden Unternehmen zu beteiligen und die so erworbenen Aktien dann in neue Charlottenhütte-Papiere einzutauschen. Dass er so verfuhr, ist freilich durch Quellen nicht belegt. Außerdem lässt diese Erklärung eine entscheidende Frage offen: Woher hatte der aufstrebende Direktor die Mittel, um die Aktien überhaupt erwerben zu können?
Die innerhalb der Familie kursierenden und später auch in mehreren Veröffentlichungen aufgegriffenen Erzählungen, die vor allem auf Flicks eiserne Sparsamkeit und die Mitgift seiner Ehefrau verweisen, geben darauf keine befriedigende Antwort. Die erforderlichen Summen überstiegen diese Ressourcen beträchtlich, belief sich das Aktienkapital der Charlottenhütte am Ende des Krieges doch auf 12,5 Millionen Mark. Plausibler ist die Vermutung, Flicks Familienvermögen habe anfangs eine wichtige Rolle gespielt. Der Grundbesitz in Kreuztal und auch die von seinem Vater über Jahrzehnte hinweg aufgekauften Anteile an einzelnen Erzgruben könnten als Sicherheit für entsprechende Bankkredite hinterlegt worden sein. Mehr noch spricht allerdings dafür, dass Flick tatsächlich hart an der Grenze zur Untreue agierte. Der Unternehmer selbst berichtete später stolz, dass seine Erfolge bei der Charlottenhütte vor allem darauf beruhten, dass er »die Bedeutung des Schrottes richtig erkannte«. Daher wurde vermutet, dass er seine Aktienkäufe aus privaten Erlösen im Schrotthandel bestritten habe, wobei die 1913 in Kreuztal gegründete Flick & Trippe oHG eine entscheidende Rolle spielte.
Diese Firma war im Industrieabbruch tätig und unterhielt die im Schrottgeschäft üblichen Einrichtungen. Neben einem Fallwerks- und Scherenbetrieb verfügte sie über zwei Lagerplätze mit eigenem Bahnanschluss in Kreuztal und Finnentrop. Sie zählte im Spätsommer 1916 zu den Gründungsmitgliedern der halböffentlichen Syndikate, und bereits im Frühjahr 1917 trat ihr »ehrenhafter und im Alteisengeschäft durchaus erfahrener« Gesellschafter Anton Trippe vollständig in den Dienst der Eisenzentrale – unter anderem mit einem von Friedrich Flick ausgestellten Leumundszeugnis. Zum 15. März wurde Trippe der Düsseldorfer Manganversorgungsstelle unterstellt und nahm dort den aus den besetzten Gebieten ankommenden Schrott in Empfang, den er zu bewerten und an die Händler zu verteilen hatte: eine Schlüsselposition par exellence.18
Der zweite Teilhaber an dem Kreuztaler Unternehmen Flick & Trippe war Flicks älterer Bruder Wilhelm, der möglicherweise nur als Strohmann diente. Wilhelm Flick vertrat sein Unternehmen zwar persönlich in den Bewirtschaftungsgremien, schied aber bald nach Kriegsende aus; die Gesellschaft verlegte ihren Sitz daraufhin an Trippes neuen Arbeitsplatz in Düsseldorf, wo sie neutraler als Rheinisches Eisenkontor firmierte. 1922 kaufte Friedrich Flick das Rheinische Eisenkontor auf. Wilhelm Flick übernahm ein landwirtschaftliches Gut bei Lübeck und trat nie wieder im Schrottgeschäft in Erscheinung. Der Händler Anton Trippe hingegen blieb Flick bis in die späten fünfziger Jahre zumindest geschäftlich verbunden.19
Es gibt keinen Beleg dafür, dass Flick & Trippe die Charlottenhütte tatsächlich mit Spänen oder Schrott belieferte. Sicher ist nur, dass Flick mit einem besonders feinen Gespür für die Zeitumstände damit begann, Schrott und Rohstoffe in großen Mengen zu horten. Die in der Bilanz ausgewiesenen Lagerbestände hatten sich allein im letzten Kriegsjahr verdreifacht, während das Effektenkonto rapide zusammenschmolz. Flick rühmte sich später, bei Ausbruch der Revolution sofort mit dem Verkauf von Kriegsanleihen begonnen zu haben, bevor deren Wert ins Bodenlose fiel. Die Erlöse investierte er in wertbeständige Rohstoffe. Dies war ein besonders gutes Geschäft, weil die Einkaufspreise stabil blieben, solange die Kriegsbewirtschaftung andauerte. Das war bis zum Juli 1919 der Fall. Dass die Preise danach explodieren würden, war absehbar. Ihren auf dem Gelände der früheren Brachbacher Hütte eigens angelegten Lagerplatz lastete die Charlottenhütte mit 40 000 Tonnen Schrott, 30 000 Tonnen Koks und 30 000 Tonnen Eisenerz voll aus. Die Stahlspäne lagen so lange auf Halde, dass sie festrosteten und am Ende gesprengt werden mussten.20
Falls Flick & Trippe beim Schrotteinkauf tatsächlich als Zwischenhändler eingeschaltet gewesen sein sollte, müssen große Gewinne abgefallen sein, die vom Gesellschafter Wilhelm Flick womöglich als Kredit an den jüngeren Bruder weitergereicht wurden. Mit diesen Mitteln hätte Friedrich Flick dann Aktien der Charlottenhütte aufkaufen oder eintauschen können. Auch wenn all dies im Ungefähren bleibt, wird man doch davon ausgehen dürfen, dass derartige Formen der »Familienhilfe« wesentlich zu Flicks Aufstieg zum Großaktionär beitrugen.
Besonders anschaulich wird dies bei der Übernahme der Siegener Eisenbahnbedarf AG im Sommer 1918, die im preußischen Handelsministerium noch Jahre später unter dem Verdacht der Vetternwirtschaft stand. Die 1908 gegründete Eisenbahnbedarf war aus der Maschinenfabrik Weiss hervorgegangen und zu einem kleinen Mischkonzern herangewachsen, der jährlich rund 1200 Waggons produzierte. Er unterhielt ein Stanz- und Hammerwerk, ein Presswerk und eine kleine Röhrenfabrikation. Am Aktienkapital von 2,3 Millionen Mark waren die Brüder Carl und Heinrich Weiss mit einer einfachen Mehrheit beteiligt. Die Familien Flick und Weiss waren verschwägert; eine Schwester von Marie Flick war mit Heinrich Weiss verheiratet. Dass die Charlottenhütte den Eisenbahnbedarf-Aktionären einen phänomenalen Kurs von 400 Prozent zahlte, rückte Flick deshalb in ein schlechtes Licht. Allerdings waren die Konditionen durchaus gerechtfertigt: Nach der Übernahme wollten die Gebrüder Weiss ihre Maschinenfabrik aus der Eisenbahnbedarf herauslösen und privat zurückkaufen, so dass die Charlottenhütte mit der Eisenbahnbedarf auch liquide Mittel in Höhe von 5,1 Millionen Mark garantiert übernehmen konnte. Einzelne Betriebe sollten zudem bald stillgelegt und die lukrative Syndikatsquote des Röhrenwerks baldmöglichst verkauft werden. Unter diesen Gesichtspunkten schien der Übernahmepreis also nicht übertrieben hoch.21
Dennoch profitierte Flick zweifellos von seinen verwandtschaftlichen Beziehungen. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass Teile des Verkaufserlöses